La tormenta perfecta: retos y oportunidades del sector downstream

Reid Morrison, Alejandro Vanags, Juan Trebino y Juan Manuel Ferrón (PwC)

(artículo publicado en la edición mayo-junio 2017 de la revista Energía a Debate)

México se encuentra en el tercer año de su iniciativa de Reforma Energética, y aún el sector downstream se encuentra ante grandes retos. Los bajos precios del petróleo han reducido el presupuesto TRI PEMEX (empresa productiva subsidiaria de transformación industrial de PEMEX) en más de un 60%, comprimiendo así la operación de sus seis refinerías y por lo tanto, de su negocio más importante.

El rendimiento de refinación de PEMEX de gasolina y diesel cayó a 409 mil barriles por día (bpd)”, en diciembre de 2016 desde un máximo reciente de 812 mil bpd en abril de 2014. Por consiguiente, las importaciones de gasolina y diesel han subido recientemente a más de 784 mil bpd, 210 mil bpd más de lo previsto (ver gráfica 1), lo cual ha llevado al sistema logístico de combustibles a sus límites. Los mexicanos están sujetos a escasez de combustible en diferentes partes del país y la escasez más extensa sólo se ha evitado a través de costosas extensiones de la cadena de suministro, a través de importaciones de última hora, de gasolina y diesel de la costa del Golfo de México en Estados Unidos (USGC) por vía marítima o tren e inclusive camiones (pipas) desde la frontera. Dado el bajo nivel de almacenamiento de México (2-15 días dependiendo de la posición geográfica), el sector downstream se dirige directamente a una tormenta perfecta. Además, el gobierno mexicano elevó los precios de los combustibles en casi un 20% para combatir los costos incrementales de importación. Este aumento, junto con la escasez de productos, ha causado disturbios sociales en todo el país (gasolinazos).

Sin embargo, los jugadores que buscan entrar y/o expandirse en el mercado downstream de México tienen diversas oportunidades.

Mientras, los reguladores pueden convertirse en parte de la solución que impulsen a PEMEX TRI. En este artículo se analizan los retos específicos y las oportunidades en la refinación, la logística de productos y la comercialización al consumidor final (retail).

Refinación: Las seis fábricas están perdiendo fuerza

El bajo nivel actual de producción de las seis refinerías de México es el resultado de la subinversión en el mantenimiento y en la modernización de la configuración de refinación para ajustarse tanto a la mezcla de crudo actual, la cual es mucho más pesada que en los años 70, como a las necesidades del mercado, en donde el consumo de combustóleo para la generación de energía eléctrica ha disminuido significativamente y los requerimientos de gasolina y diesel de mayor calidad cada vez son mayores. Las causas subyacentes son muchas e incluyen: transferencia y precios de venta de primera mano que no reflejan las condiciones reales del mercado, enfoque de gestión presupuestal hacia a PEMEX Exploración y Producción (PEP) y hacia PMI Comercio Internacional, algunos proyectos de mejoramiento de refinerías con sobrecostos históricos, una base de gasto operativo (OPEX) costosa y robo de productos. Estos temas podrían abordarse accionando tres palancas:

1. Asignar recursos limitados para optimizar la operación del portafolio actual.
2. Apoyar la importación de producto refinado.
3. Vender y/o diluir las posiciones de propiedad de PEMEX en las refinerías.

Los presupuestos operativos limitados de las refinerías continuarán forzando un rendimiento reducido e incluso cierres selectivos. Los ejecutivos de Pemex TRI deben tomar decisiones de precisión “quirúrgica” para determinar cuáles refinerías deben mantener y cómo asignar fondos para asegurar su operación. La distribución de fondos limitados a través de las seis refinerías sólo acelerará el deterioro de todo el portafolio, especialmente si continúan los paros no programados (como lo hicieron recientemente en Cadereyta y Salamanca).

Los paros no programados son costosos y reducen la vida útil de los equipos de la refinería; mientras que la operación por debajo de la capacidad plantea riesgos operacionales significativos (cavitación en bombas, problemas de calidad, etc.). Habrá que tomar medidas drásticas para abordar estos retos; por ejemplo: asignar suficientes fondos para mantener en operación cuatro refinerías y cerrar el proceso de refinación en las dos restantes incluyendo un plan de reconfiguración a instalaciones de almacenamiento, mezcla y distribución.

En el corto plazo, las perspectivas para la oferta de combustibles es que los niveles de producción se comporten de manera similar a los actuales, por lo tanto, el mercado necesitará más productos importados conforme aumente el nivel de demanda. Pese a los anuncios de construcción de nuevos ductos para apoyar las importaciones (por ejemplo, Tuxpan-Tula), la realidad es que el mercado está superando su producción y capacidad de infraestructura a un ritmo estrepitoso.

Si Pemex continúa siendo el proveedor de último recurso, el gobierno se enfrentará a costos muy altos para atender la demanda del mercado. Las importaciones del sector privado deben ser la prioridad a corto plazo para la Secretaría de Energía, y otros reguladores, lo que requiere acelerar los ajustes de precios para permitir a los inversionistas privados importar a México, a la vez de fomentar el acceso abierto no discriminatorio a instalaciones portuarias controladas por Pemex (lo cual esperamos ver a través de los procesos de Temporada Abierta, sumado a la instauración de un sistema tarifario claro y competitivo). Las consecuencias de no actuar son graves.

La escasez de combustible representa un riesgo significativo para el crecimiento económico mexicano y proporciona un fuerte argumento para los detractores de la Reforma Energética.

Una opción clara para la industria de refinación es la atracción de operadores e inversionistas para ayudar al gobierno mexicano y a Pemex a superar la brecha de financiamiento y realizar las mejoras necesarias para aumentar la producción nacional de destilados. Sin embargo, el proceso de venta/dilución tomará tiempo.

Para concluir esta parte, es importante mencionar que recientemente se dio a conocer la primera alianza con una empresa privada (la francesa Air Liquide) para el suministro de hidrógeno por 20 años a la Refinería Miguel Hidalgo para procesar 315 mil barriles diarios, esto sumado a las inversiones que se están llevando a cabo en la Refinería de Tula con su planta de coque. Convertir los cambios en una realidad, significa superar los siguientes retos:

Valorando las refinerías

Existen argumentos claros por ambas partes: PEMEX puede argumentar que ha dedicado un capital considerable a su parque de refinación con un mercado cautivo que ya está conectado a la línea de producción, desde E&P a la comercialización. Por otro lado, los inversionistas argumentan que los márgenes de cracking inherentes a estas refinerías son bajos (los precios combinados para el producto menos los precios combinados para el crudo), particularmente para Tula, Salamanca y Salina Cruz; que tienen una alta proporción de combustóleo (ver Gráfica 2). Los inversionistas también argumentan que la utilización actual es baja debido al deterioro físico, la configuración actual inadecuada para procesar el crudo de insumo y la inconsistencia en el suministro de vapor para la operación. Y adicional, la mano de obra sindicalizada es excesiva y costosa, y existen preocupaciones de potenciales riesgos ambientales no descubiertos que necesitarán ser atendidos. Las probabilidades de argumentar un caso creíble de las seis refinerías teniendo una valoración negativa son altas.

Estos puntos de vista contrarios pueden crear una brecha significativa de las posiciones de oferta/demanda entre los inversionistas y el propietario. Por lo tanto, PEMEX deberá decidir qué refinerías merecen ser modernizadas y cuáles deben ser reutilizadas como potenciales instalaciones de almacenamiento, mezcla y distribución. Aquellas refinerías seleccionadas para inversión, PEMEX debe determinar el valor de la post-modernización de la refinería y asignar capital suficiente para alcanzar ese valor y una división equitativa inversor/propietario. La atracción de la inversión para mejorar las refinerías, mientras se diluye la propiedad del gobierno en las mismas, podría producir un resultado económico más favorable para el gobierno mexicano en comparación con la venta de refinerías en la deteriorada condición actual.

Desarrollando un camino para operaciones eficientes

La transferencia de la operación de la capacidad mexicana de refinación a entidades privadas más eficientes en condiciones de mercado claro y abierto es un posible camino hacia el éxito. Estas refinerías deben competir con las refinerías de la Costa del Golfo de los Estados Unidos y de la Costa del Pacífico. Además, algunos de los líderes en el mercado de refinación podrían estar más interesados en ver una reducción en la capacidad de refinación mexicana, ya que sus portafolios actuales sólo aumentarán en rendimiento y valor. Otro factor que complica la situación es el excesivo de personal operativo en los complejos de refinación y los grandes pasivos de pensiones. PEMEX necesitará un período de transición de dos a tres años para retirar exceso de personal y contratar talento y capacitarlo, para construir las nuevas capacidades clave mientras el gobierno central absorbe parte de la obligación de pensiones de la fuerza laboral actual.

Para capturar y mantener tasas de utilización más altas, PEMEX también necesitará subcontratar servicios auxiliares a las refinerías, incluyendo suministro de vapor e hidrógeno, gestión del agua, cogeneración de electricidad e incluso servicios de almacenamiento/tanque (lo cual empieza a materializarse a través de la estrategia anunciada a principios de año y la primera alianza en Tula). Sin embargo, PEMEX debe elegir cuidadosamente a sus socios y transferir el control de operaciones lo antes posible.

Asegurando la voluntad política de actuar

Alinear diversos grupos políticos no es tarea fácil. Hay grupos en el mercado que quieren preservar el status quo aunque signifique continuar con refinerías en estado de deterioro. Por ejemplo, los sindicatos pierden poder e ingresos, el ámbito de influencia de los contratistas podría disminuir y el crimen organizado podría perder el acceso al robo de productos. Igualmente desalentador, los ejecutivos y trabajadores del TRI pueden perder su empleo y las refinerías de USGC podrían perder la cuota de mercado mexicano que recientemente ganaron. La Secretaría de Energía, los reguladores, Hacienda y los ejecutivos de PEMEX deben comunicar claramente su estrategia de largo plazo y construir un argumento convincente para una cartera modernizada de refinerías que generen actividad económica positiva más allá del actual camino del aumento de las importaciones.

A pesar de la complejidad de los retos, existen oportunidades para diversos pos de jugadores que buscan participar en la actividad de refinación:

• Los operadores de downstream podrían comprar capacidad de refinación mexicana con valoraciones atractivas y traer capacidades operacionales eficientes a México mediante la modernización de la infraestructura. Estos operadores también podrían ayudar a la reconfiguración eficiente de algunas de las refinerías a centros de almacenamiento, distribución y mezcla, según sea necesario.
• Los operadores de centros de proceso pueden externalizar servicios auxiliares a las refinerías como las mencionadas anteriormente:
  suministro de hidrógeno y vapor, manejo del agua, cogeneración de electricidad e incluso servicios de almacenamiento.
• Las empresas de Ingeniería, Procura y Construcción (EPC) y las de equipos pueden par cipar en actualizaciones, reparaciones y ampliaciones de refinerías e instalaciones para incrementar la capacidad de recibir combustibles importados.
• Los refinadores y traders de las regiones de USGC, el Caribe y la Costa del Pacífico pueden expandirse hacia el mercado mexicano (más allá del PMI y el TRI) a medida que más comercializadoras de combustibles se frustran con la escasez de suministro de PEMEX y busquen alternativas.

Logística de productos:
¡Fuera las tomas clandestinas de gasolina!

La logística de productos refinados en México sufre de una inversión insuficiente en infraestructura. El sector se compone de aproximadamente 5,600 millas de ductos, 77 terminales de almacenamiento y reparto (TAR) que sirven alrededor de 11,400 estaciones de servicio que distribuyen alrededor de 1,193 mil bpd de gasolina y diesel. En los últimos cinco años el sistema de distribución ha crecido a una tasa anual del 0.5% mientras que la demanda ha crecido al 3%. Fácilmente se podría absorber un incremento de 50% en la infraestructura expandiendo la capacidad de ductos, la instalación de nuevas líneas para reflejar las necesidades de importación y una configuración de TARs más competitiva para reducir los costos de distribución por auto tanques (pipas).

Esta situación sólo empeorará a medida que disminuya la producción de las refinerías y aumenten los flujos de puertos y fronteras hacia el país. Para comprender la magnitud del desafío que tenemos por delante, debemos combinar la subinversión en la expansión de ductos y TARs con drásticos recortes presupuestarios en las actividades de mantenimiento de activos que han estado operando por muchos años, cambios en los patrones de flujo (más importaciones menos producción local), niveles extremadamente bajos de almacenamiento funcional (estimado en 2-15 días), y un robo estimado de USD $ 1 mil millones de productos (a través de tomas clandestinas en ductos, fraude en las terminales de carga y robando auto tanques completos).

La logística de productos refinados en México requiere a la brevedad de inversión y modernización para que el país amplíe la red, genere un nivel de almacenamiento más seguro y mejore la confiabilidad de sus operaciones. Al igual que en la discusión anterior, hay algunas palancas clave y retos importantes a superar en el negocio de logística de productos de México:

Creando un sector logístico de libre acceso en México

PEMEX debería diluir su posición en ductos, TARs, puertos y activos de auto tanques para acelerar el proceso de mejoras y ampliación de todos los tipos de activos con la participación de operadores privados, permitir acceso a capacidad existente a través de las Temporadas Abiertas es un buen primer paso, pero no es suficiente. La valoración de los activos de logística (midstream) de PEMEX debería ser menos difícil que el caso de las refinerías. Sin embargo, un sistema tarifario justo debe ser incluido en las estructuras de precios de los productos de la Comisión Reguladora de Energía (CRE) para asegurar que las valuaciones sean atractivas. Además, los reguladores necesitan crear rápidamente una metodología transparente para fijar las tarifas máximas de los activos regulados,preferiblemente, priorizando los ductos de larga distancia.

Expandiendo y modernizando la infraestructura

Las expansiones en infraestructura deben satisfacer las necesidades del mercado. Para ello, el país debe: aumentar la capacidad portuaria; construir ductos de productos refinados desde puertos, fronteras y refinerías hasta TARs existentes y nuevos; ampliar la red de TARs y la capacidad de almacenamiento en general (gráfica 3), el anuncio de la CFE en donde pone a disposición del mercado su capacidad disponible de almacenamiento de combustóleo y otros combustibles es un buen alivio de corto plazo, sin embargo, existe incertidumbre del estado de los activos y de la agilidad en la que se puede ofertar esta capacidad a través de mecanismos con Temporadas Abiertas. Este proceso tomará tiempo y se cree que los actores internacionales establecidos deben combinar fuerzas con entidades locales para acelerar la implementación (por ejemplo, expansión de Tuxpan-Tula y construcción de ductos).

Habilitando importaciones en el corto plazo a través de mejoras en logística

La flotilla de auto tanques necesita ser aumentada significativamente, las importaciones en ferrocarril necesitan ser habilitadas aún más, la frecuencia de las cargas transportadas por vía marítima desde el Golfo de los Estados Unidos y costas del Pacífico necesita ser aumentada. Además, las importaciones comerciales de jugadores privados deben incentivarse mediante ajustes de los actuales mecanismos de fijación de precios. Aunque las autoridades reguladoras declararon el mercado de la gasolina “abierto”, los actuales niveles de precios no promueven las importaciones privadas rentables. La CRE necesita ajustar la estructura de precios de segunda mano para que los jugadores puedan ingresar legalmente al mercado. Además, las autoridades fiscales deben revisar el monto del impuesto recaudado ya que la diferencia de precios actual entre Estados Unidos y México está incentivando el contrabando de gasolina y de diesel en la frontera.

Asegurando la red de distribución

Las fuerzas militares y policiales así como la Secretaría de Energía necesitan ayudar efectivamente a reducir el robo y el fraude asociados con productos refinados. PEMEX y los futuros operadores de ductos deberían contratar servicios de seguridad privada para proteger la infraestructura. Con un producto que pierde anualmente USD $ 1 billón, podría haber un fuerte caso de negocios para incorporar servicios de seguridad con honorarios de contingencia. Simultáneamente, los organismos reguladores y la Secretaría de Energía necesitan desarrollar mecanismos para legitimar el suministro alternativo y eliminar el fraude.

Similar al caso de refinación, los retos son significativos. Pero también hay excelentes oportunidades para que muchos jugadores se beneficien. Consideremos lo siguiente:

• Los operadores de midstream pueden comprar, operar y mejorar los activos de PEMEX y expandir la red logística actual de productos refinados (puertos, TARs, almacenamiento, ductos). Dado que muchas de las TARs manejan más volumen de lo que los ductos de productos refinados pueden soportar, existe una clara necesidad de expandir la red ductos de refinerías a TARs y entre TARs. Específicamente, haycamiones complementarios de las refinerías o puertos a muchos de los TARs y hay muchos centros de consumo importantes que están lejos del TAR más cercano. (Véase Gráfica 3).
• EPC y las empresas de equipos pueden construir lo anterior.
• Los fondos y las ins tuciones fi nancieras pueden apoyar las inversionesen las oportunidades mencionadas con deuda y/o capital social.
• Los traders y refinadores pueden aumentar las importaciones deproductos refinados a México.
• Los operadores logísticos pueden ampliar las flotas de auto tanques, carro tanques para ferrocarriles y buque tanques para satisfacer las necesidades a corto plazo mientras se ajustan los flujos de acuerdo a la producción nacional.
• Los servicios privados de seguridad pueden prestar servicios a los operadores de transporte intermunicipales (ductos, puertos, auto tanques).

Retail: La primera línea de la
Reforma Energética

El éxito de la Reforma Energética depende en gran medida de un mercado de gasolina, diesel y GLP, bien abastecido y competitivo, dado su impacto directo en el bienestar financiero de la población y a las fuerzas políticas movilizadas durante los cambios. En nuestra opinión, el sub-segmento minorista de la cadena de valor tiene la mayor exposición a estas fuerzas. La reducción continua en el rendimiento de las refinerías locales está aumentando la necesidad de importar con un sistema de logística que no está preparado para manejar el aumento repentino de volumen. Esta situación ya está creando escasez selectiva de productos, con las estaciones de gasolinas recurriendo a proveedores alternativos. Algunas grandes empresas como compañías de transporte han tomado medidas como extraer diésel de camiones en reparación para abastecer combustible a otros.

El panorama de la comercialización a consumidores finales (retail) se ha complicado por una apertura inminente de mercados a la competencia extranjera y local permitiendo que los jugadores importen, comercialicen, distribuyan y vendan productos al por menor. El control de la oferta y la demanda de PEMEX que protege los márgenes minoristas no se mantendrá. Además, más allá de un calendario de liberación progresiva a través de zonas del país no está claro cómo la CRE liberalizará los precios para asegurar una competencia sana y precios justos, incluyendo la fijación de precios y la competencia en áreas remotas donde la dinámica competitiva podría no convertirse en una realidad.

Los minoristas se enfrentarán a cambios en la estructura de precios que los expondrán a la volatilidad internacional de los precios y los tipos de cambio, junto con los costos de logística de montaje y de servicios de seguridad. Los propietarios de las gasolineras deben definir estrategias de marca y comerciales para el mercado abierto en donde necesitarán adaptar los formatos de las tiendas para ser competitivos en diferentes segmentos de mercado (por ejemplo, alto volumen/bajo costo en hipermercados versus menor volumen con tienda de conveniencia y valor agregado). De igual manera, este subsector está altamente fragmentado: el 71% de las gasolineras pertenecen a propietarios con una o dos gasolineras, aunque se agrupan en gremios, lo que las hace vulnerables a las fuerzas del mercado y a los errores de las políticas.

Los desafíos en el sector retail de gasolina y diesel son algunos de los más críticos para abordar. La escasez de suministro probablemente tendrá un impacto inmediato en el desarrollo económico y la confianza en la Reforma Energética, además también podría servir como argumento para obtener ganancias políticas. Sin embargo, hay acciones claras que pueden ayudar a aliviar el actual escenario de oferta de productos y promover el crecimiento:

• Para ayudar a aumentar las importaciones privadas a corto plazo, la CRE debería cambiar a mecanismos de fijación de precios máximos por paridad de importación, incluyendo costos logísticos, aranceles de importación, costos de seguridad, costos de financiamiento y los márgenes apropiados. Los precios deben estar indexados al hub de líquidos más cercanos (USGC, USPC o Caribe) para reflejar la dinámica del mercado. La indexación de los precios requiere mapear el hub correcto a las áreas geográficas correctas en México y publicar el precio máximo diario. Importadores, distribuidores y minoristas deberán competir con este índice.
• Para ayudar a mitigar el riesgo de escasez, los minoristas deben asegurar nuevas opciones de suministro y almacenamiento en México y en el extranjero, e incluso considerar la integración/asociación con jugadores de logística de productos para construir más TARs y apropiarse/controlar la distribución de auto tanques.
• El regulador debe implementar mecanismos para asegurar que se evite la comercialización de cargas fraudulentas además de garantizar la integridad y calidad del suministro.
  El sub-segmento de retail tiene algunas de las oportunidades más atractivas para un amplio espectro de jugadores. Por ejemplo:
• Nuestro análisis muestra oportunidades claras en mercados con alto volumen de consumo y baja penetración de estaciones de gasolina (ver Gráfica 4). Los minoristas también deben considerar la consolidación y/o racionalización de los mercados con fuerte penetración.
  Los jugadores que buscan expandirse tendrán la oportunidad de adquirir minoristas más pequeños y crecer inorgánicamente, dada la naturaleza fragmentada y vulnerable de la base minorista.
• Los minoristas deben revisar sus estrategias de marca y formato para desarrollar una estrategia comercial orientada a posicionar sus marcas en el mercado abierto. PwC recientemente llevó a cabo una encuesta sobre el comportamiento de los consumidores en un mercado compe vo abierto y encontró que el 47% de los compradores eligió su gasolinera en función del precio. Competitividad en precios será un nuevo criterio en México, ya que las decisiones de compra estaban basadas en conveniencia en un régimen de precios fijos.
  En un mercado abierto y competitivo, más formatos (por ejemplo, productos con un alto volumen de descuento por un hipermercado) capturarán una gran parte del segmento sensible al precio. Por lo tanto, los minoristas deben definir su propuesta de valor para los diferentes segmentos y planificar cuidadosamente la implementación.
• Los minoristas deben utilizar la consolidación de poder de compra y compromisos a largo plazo para desarrollar la infraestructura logística y de almacenamiento diversificando las opciones de suministro de combustible más allá de PEMEX y por ende reduciendo costos de transporte. Además, los minoristas deben agrupar su poder de negociación implementando los clubes de compra para ayudar a mitigar el efecto de las desventajas de la propiedad fragmentada accediendo a opciones de suministro de combustible de menor costo (por ejemplo, en las puertas de la refinería en USGC).

Los próximos dos o tres años serán muy importantes en la parte downstream de México a medida que se defi nen y aplican las palancas regulatorias, PEMEX hace movimientos defi ni vos y los actores privados asumen un papel necesario en el cumplimiento de un mercado desatendido.

En PwC Strategy& nos esforzamos por entender la compleja dinámica del mercado y proporcionar a nuestros clientes información oportuna. Nuestro equipo de energía está listo para ayudarle a navegar las complejas aguas del mercado energético de México desde la estrategia hasta la ejecución.

Los autores de este artículo:

Reid Morrison Global and US Energy Advisory Leader reid.morrison@pwc.com;

Alejandro Vanags US Energy Advisory Principal alejandro.vanags@pwc.com;

Juan Trebino US Energy Advisory Principal juan.trebino@pwc.com;

Juan Manuel Ferrón PwC Mexico Advisory Partner jm.ferron@mx.pwc.com

Nuestro agradecimiento a Luis Carmona e Ignacio Velasco de PwC Strategy& México por su aporte en la elaboración de este análisis.