Simulando un camino metafórico para Pemex

24 / DIC / 2020
Luis Vielma Lobo

Simulando un camino metafórico para Pemex

 

Luis Vielma Lobo * / para Energía a Debate

 

Dicen que las metáforas son atajos que nos ayudan a entender más rápido realidades complejas, especialmente cuando se trata de explicar temas especializados. Por eso, a veces suelen ser oportunas en momentos de crisis o en situaciones únicas.

 

Por ello nos atrevemos a simular un camino metafórico para tratar de explicar la grave situación actual y los desafíos subyacentes que vive la empresa productiva nacional, la cual anda buscando un cambio estructural de tendencias en el sentido más amplio de la palabra.

 

Asumiremos que Pemex es una fábrica que produce moléculas de petróleo y gas, comercializa barriles de petróleo en el mercado local, y también los exporta. Como cualquier fábrica, al final Pemex busca producir ingresos para sus accionistas. En este caso, el accionista es el Estado mexicano representado por el gobierno en ejercicio.

 

Como cualquier fábrica, Pemex tiene instalaciones, equipos, procesos, tecnologías, clientes, proveedores, y sobre todo gente, ese factor humano que hace casi todo posible y que es la clave para alinear todos los componentes de esa cadena, lo cual, sin duda, representa un desafío. Producir y procesar petróleo es un proceso continuo y como tal no se detiene. Cuando estos procesos son interrumpidos por causas especiales, se afecta su desempeño eficiente, y por la tanto sus resultados se alteran y la generación de ingresos se impacta.

 

Esta fábrica cuenta también con un presupuesto aprobado por su accionista único, el Estado mexicano. Entre ambas instituciones existen prácticas presupuestales para administrar las necesidades de flujo de efectivo en tiempos y montos. Asimismo, existen procedimientos para la rendición respectiva de cuentas, a fin de mantener en balance ese flujo de efectivo requerido para cumplir con sus necesidades laborales, pago de servicios y todos aquellos egresos que se ocasionan en el proceso de actividades de empresa de manufactura u operación.

 

Cuando en una fábrica se inicia un proceso de deterioro, que ocasiona una tendencia de disminución continua de su producción y mantiene esa tendencia por mucho tiempo, se crea un periodo de crisis. Las crisis pueden ser ocasionadas por muchas razones. En el negocio de producir petróleo las más frecuentes están asociadas a desastres naturales o ambientales, mismos que obligan a cerrar los procesos de producción. Estas interrupciones complican su desempeño estable, y afectan, primero, las actividades de producción, luego la programación y, con el tiempo, la moral de la gente y su compromiso y sentido de propósito.

 

En cualquier fábrica los accionistas siempre están pendientes del desempeño de su activo y tienen sus agendas de seguimiento con sus directores y la alta gerencia, a través de indicadores de desempeño y de resultados de los principales procesos; allí los indicadores de finanzas y seguridad tienen un lugar prioritario. Hoy en día, por el tema de la pandemia, se ha dado mayor importancia a dos indicadores de gran relevancia: salud y ambiente.  

 

Recuperar la eficiencia en el proceso de producción de una fábrica no es nada fácil, de hecho, es complicado. Todo cambio, dicho de una manera muy simple, se inicia con un sentido de propósito, la identificación de las realidades para establecer metas alcanzables y luego conseguir la cooperación de toda la organización y hacer mejoras que perduren. Todo esto suena relativamente sencillo, pero cuando tomamos en cuenta que el ser humano es una caja de intereses, compromisos y emociones, los cuales en muchos momentos opacan las razones, todo se complica. Y si se trata de empresas públicas o aquellas donde el Estado tiene una influencia importante, hay otros factores adicionales que hacen más compleja la búsqueda de soluciones.

 

En el caso de la fábrica de Exploración y Producción, una disminución continua en la producción es un síntoma grave.  Es el momento de buscar las fallas que generalmente son estructurales, es decir de fondo, con raíces profundas que se han venido fortaleciendo con el tiempo, y que son la causa del problema.

 

Al revisar las líneas de mayor impacto en el proceso de producción, los expertos ponen su mirada y evalúan estadísticas y números de resultados del proceso de perforación de pozos. En esta fábrica que produce moléculas de petróleo, los pozos son un proceso toral, pues permiten conectar el subsuelo con la superficie; son ese puente que facilita al operador el acceso a esas formaciones invisibles y que aportan el producto. Las fallas continuas en este proceso afectan, no solo, la producción de barriles, también afectan el proceso de descubrir barriles. Y en esta industria de explorar, descubrir, reemplazar y producir continuamente, el 60% del presupuesto se invierte en la perforación de pozos.

 

Dirigir una empresa pública es más complicado que dirigir una empresa privada. Además de crear ingresos para el accionista y el país, las responsabilidades del Director General (DG) también incluyen atender necesidades sociales en las regiones donde opera, e inclusive atender temas políticos cuando la administración gubernamental así lo demanda.  Por ello sus directores y la alta gerencia y los administradores, deben ser gente de experiencia comprobada, con canales de comunicación muy abiertos basados en la confianza.

 

Esa confianza es clave en la búsqueda de soluciones para lograr la participación de todos, por ello es vital lograr el apoyo de los trabajadores. Un cambio solo puede ocurrir cuando los empleados reconocen esa necesidad y esto solo ocurrirá si el liderazgo los inspira para reconocer dicha necesidad. Ese es el sentido de propósito mencionado anteriormente.

 

Los estilos de liderazgo son críticos para transitar situaciones. Liderar un equipo de remo en aguas plácidas y tranquilas requiere un conductor que marque el ritmo. Dirigir un equipo de balsa -rafting- descendiendo por la corriente de un río caudaloso, turbulento y con rocas o peñascos a través de un ambiente caótico, requiere un guía con carácter, voz fuerte y pulso firme. A este tipo de líder no le importa alcanzar la excelencia en esos momentos, su prioridad es atravesar esas aguas turbulentas con seguridad y llegar a la meta establecida con su equipo completo y en perfectas condiciones de salud.

 

Independientemente del tipo de trabajo, los líderes necesitan demostrar autoridad. Esta se gana, no se otorga, y conlleva un respeto genuino por sus trabajadores, quienes aceptarán las ideas que su líder intenta implementar y se esforzarán para que funcionen. Hay que buscar los problemas con ellos, hay que cuestionar y explorar cada detalle, hasta descubrir lo que realmente está sucediendo. Muchas personas saben dónde se hallan los problemas, pero tienden a evitar reconocerlos si no existe un auténtico liderazgo respetado por su autoridad. Detectar los problemas pequeños guía a encontrar problemas comunes más grandes, y así se logra establecer una cadena o ciclo virtuoso de análisis y soluciones. Esta dinámica debe ocurrir en todos los niveles de la organización.

 

En ocasiones los indicadores no lo dicen todo, son números fríos, que pueden ayudar o confundir, por ello la importancia de interactuar con la gente. También es muy importante involucrar a sus proveedores principales por la influencia y el dominio que tienen en áreas específicas de cada proceso, y además por contar con expertos que pueden aportar ideas nuevas y prácticas diferentes para ayudar a construir soluciones diversas.

 

El éxito para mantener la consistencia y eficiencia de los procesos en cualquier fábrica radica, principalmente, en su liderazgo, en su gente, en sus mejores prácticas, y en la flexibilidad de la organización. Todo esto se sostiene en el talento y competencia de quienes están en las líneas del frente, tomando decisiones que impactan directamente las operaciones. Si no se pone la lupa en estos detalles, se hará muy difícil cambiar las tendencias y lograr recuperar y mantener una línea de crecimiento en cualquier proceso, independiente de su dimensión y naturaleza.

 

(*) Luis Vielma Lobo, es Director General de CBMX Servicios de Ingeniería Petrolera, Director del Centro Integral de Desarrollo del Talento (CIDT) y presidente de la Fundación Chapopote, miembro del Colegio de Ingenieros Petroleros de México, Vicepresidente de Relaciones Internacionales de la Asociación Mexicana de Empresas de Servicios, AMESPAC, colaborador de opinión en varios medios especializados en energía, conferencista invitado en eventos nacionales e internacionales del sector energético y autor de las novelas “Chapopote, Ficción histórica del petróleo en México” (2016) y “Argentum: vida y muerte tras las minas” (2019).

 

 

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