Digital transformation: ¿aplica dentro de la industria energética?

Enrique Rojo* y Guillermo Damián**

Hay cambios disruptivos en el sector, demandados por el mercado, y es imprescindible aplicar la tecnología desde un punto de vista estratégico.

(Artículo publicado en la edición mayo-junio 2017 de "Energía a Debate")

“Digital Transformation” es un término muy de moda, lo escuchamos por doquier. En los últimos dos o tres años, pareciera que la filosofía empresarial está totalmente basada en esta frase que todos mencionan, pero pocos comprenden en su totalidad. Es un término que las empresas están adoptando para afirmar que son diferentes, que son digitales y que están a la vanguardia, aunque no necesariamente sea así.

Se pueden diseñar, promover y lanzar diversas iniciativas en nombre de la transformación digital que en realidad no están bien sustentadas u orientadas hacia lo que realmente la empresa debe iniciar como objetivo estratégico, ya que éstas, en ocasiones en vez de aportar valor, terminan destruyéndolo.

Dentro del sector energético en México hoy en día se ha llegado al punto en el que todos los actores del ecosistema se han visto obligados a buscar nuevas formas o capacidades para posicionarse y diferenciarse en un mercado abierto y competitivo, debido al momento y la dinámica actual del sector, el cual ha sido impulsado por la Reforma Energética. Estamos ante los hitos que esta transformación de fondo está demandando a raíz de lo ocurrido en los tres años y medio de la promulgación de la Reforma, así como de los desafíos actuales y futuros generados por la competencia, de la madurez de las instituciones, organismos reguladores y el gobierno mexicano, del contexto y del mercado internacional de la energía.

Una forma en la que los actores del sector están respondiendo a estos temas es, precisamente, la transformación digital.

La transformación digital no es “eliminar el papel y digitalizar documentos”, nada más lejos de la verdad, y tampoco se trata solamente de que un robot o un software hagan el trabajo humano. La transformación digital debe estar fundamentada e impulsada por un ejercicio estratégico que identifique, promueva y fortalezca las capacidades que requiere una empresa para lograr los objetivos que se plantean (capabilities driven strategy). Para ello, no es suficiente con identificarlas (el “qué”), sino hay que aterrizarlas (el “cómo”) dentro de la arquitectura empresarial (procesos, tecnología, personas, organización y gobernanza) y ejecutar un plan de transformación en congruencia con las capacidades internas de la organización.

Para comprender cabalmente el término “Digital Transformation” es necesario separar los dos conceptos: Transformación y Digital, a fin de tener una mejor óptica de lo que un proyecto de este tipo implica.

Transformación

La transformación es un cambio de alto impacto a escala completa de los componentes fundamentales de un negocio: su modelo operativo, su infraestructura, lo que se vende, a quién, y cómo el bien o servicio sale al mercado. Un programa de transformación normalmente toca todas las funciones de un negocio, desde la compra de insumos, los recursos humanos, las operaciones, la tecnología, las ventas y el marketing. En otras palabras, para entender el alcance de lo que la transformación significa para una empresa hay que entender su modelo de creación de valor.

Las empresas a menudo construyen y desarrollan nuevos productos y servicios, se mueven a nuevos mercados, se fusionan o se venden a los competidores, o intercambian componentes en su cadena de valor para obtener o fortalecer alguna ventaja competitiva, pero ninguna de estas cosas es necesariamente transformadora.

Las empresas no se transforman por un simple capricho o por seguir una moda, sino por una necesidad consciente. Sin embargo, transformarse sin una estrategia clara es caro y muy arriesgado. La transformación es necesaria, porque el mercado y el contexto nos la exigen, pero ésta debe ser proactiva y nunca reactiva. Cuando una transformación es reactiva (obligada o de último recurso) normalmente fracasa.

Pensando en esto, y considerando que dentro del sector energético estamos transitando a un escenario global en el que el mundo no puede permitirse el lujo de seguir dependiendo de la quema de combustibles fósiles para generar energía debido al impacto medioambiental y que éstos no son renovables. Se han identificado nuevas reglas del juego, las cuales dictan, por ejemplo, que la generación de energía eléctrica a partir de gas natural y energías renovables como el viento, el agua, el sol, la biomasa, etc. representan el futuro del sector. Esto, naturalmente, conlleva a la obligación de generar nuevos modelos de negocio, y éstos a su vez, requieren de nuevas capacidades para crear, procesar, gestionar, salir al mercado y llegar al consumidor final.

Es aquí donde la transformación genera valor, pero para lograrlo debe apalancarse en las capacidades de la organización para asumir y sustentar un verdadero cambio evolutivo exitoso.

En la Unión Europea, la energía renovable ha representado el 90% de las nuevas fuentes de generación de energía eléctrica. La energía eólica pasó del séptimo lugar en 2007 entre las fuentes de energía al segundo lugar en 2016, superando al carbón. Estos cambios disruptivos en el modo de hacer las cosas, son demandados por el mercado y el contexto internacional. Son transformaciones de fondo que requieren de un planteamiento estratégico decisivo.

Se podría decir que existen tres disparadores clave para llevar a cabo una transformación:

• La demanda variable de los consumidores y el contexto de negocios (en el caso del sector energético mexicano, un mercado abierto que antes no existía).
• El cambio de tecnología y lo que representa en la evolución de los modelos de negocio.
• La competencia que muta cada día siendo más agresiva y el cambio en el ecosistema dado por fusiones, adquisiciones, alianzas, etc.

Estos factores, por supuesto, componen un escenario integral y desafiante en congruencia con los cambios que demanda el mercado, para lo cual las empresas deben identificar y reforzar sus elementos diferenciadores (o capacidades) que le dan el legítimo derecho de ganar (the right to win).

Cuando cualquiera de estos factores cambia de tal manera que un modelo de negocios ya no está en condiciones de satisfacer las necesidades de sus stakeholders, la empresa ha llegado a un punto de inflexión. Aquí está la cosa: las empresas que ejecutan exitosamente una iniciativa de transformación localizan las oportunidades antes de que éstas se conviertan en puntos de inflexión. La evolución de las empresas se centra continuamente en sus clientes, cambiando y adaptándose conforme a las pautas que dicta su derecho a ganar.

Digital.

En el sentido más amplio, Digital significa “toda tecnología que conecta a personas y máquinas entre sí o con información”.

Hay muchos conceptos que se pueden consideran como “digitales”, entre otros podemos citar el Data Analytics, conectividad, trabajo remoto, comunicación en tiempo real, el uso de dispositivos para realizar transacciones de forma segura y sencilla, etc. Todos ellos representan nuevos servicios o capacidades que alfinal se traducen en modelos de negocio eficientes, ágiles, precisos, transparentes, simplificados y con alcances que incrementen exponencialmente el potencial de generación de valor en beneficio del usuario o cliente de las empresas.

Por lo tanto, la “transformación digital” es una reestructuración visible al por mayor para evitar llegar al punto en el que un modelo de negocios ya no es sostenible debido a la falta de agilidad, al manteniendo del status quo o, en otras palabras, un movimiento necesario si no se quiere perecer en el intento de mantenerse “competitivo”.

En los casos de las agencias reguladoras mexicanas y agentes de gobierno, la transformación digital es un proceso absolutamente ineludible. Por ejemplo, para obtener un permiso de perforación exploratoria de un pozo petrolero en tierra firme o costa afuera, el operador debe tramitar un permiso ante la autoridad correspondiente, en el caso de México, ante la Comisión Nacional e Hidrocarburos (CNH) y ante la Agencia de Seguridad, Energía y Ambiente del Sector Hidrocarburos (ASEA, un organismo dependiente de la SEMARNAT). Resulta frustrante para un operador tener que acudir a más de diez ventanillas para realizar trámites diferentes (SENER, CNH, CRE, SHCP, SEDATU, SEMARNAT, CONAGUA, Gobierno del Estado, municipios, ejidatarios y otros más), el gobierno mexicano enfrenta el desafío de establecer un esquema sencillo, eficiente, transparente y controlado para la realización de todos estos trámites y explosionar, a partir de las ventajas que ofrece la tecnología y capacidades digitales, los diferentes procedimientos, procesos y líneas de colaboración entre las diferentes agencias, autoridades y reguladores del sector. Esto es transformación digital.

Suena fácil ¿no?, pero hay que considerar que para transformar a una organización se requiere una cantidad significativa de tiempo, una enorme suma de recursos y un conjunto multifuncional de habilidades empresariales que deben ser evaluadas.

Lo realmente importante aquí para irrumpir un proceso de transformación digital exitoso es conocer realmente a los consumidores/mercados, entender las nuevas tecnologías/tendencias y las mejores prácticas internacionales y lo que va a suceder a continuación. Trabajar en comprender lo que viene y evolucionar para cumplirlo, plantear prototipos de productos, servicios y experiencias de tal manera que las empresas pueden imaginar el futuro, para que así lo enfrenten con éxito.

Pero eso no es todo, hay diversos factores que determinan el éxito en un proceso de transformación digital, entre los más importante podemos incluir:

• Definir un roadmap claro (no se puede cambiar de la noche a la mañana).
• Implementar un programa de cambio ordenado, congruente ybien administrado.
• Reconocer y administrar la capacidad de cambio en la organización.
• Entender que la transformación digital complementa o genera alguna capacidad nueva, pero no es algo que sustituya totalmente las capacidades actuales de la empresa.
• En cada proceso de transformación siempre hay un cambio cultural de alto impacto que se debe gestionar.
• Mantener en todo momento la alineación con la estrategia de la organización y la realización de valor.

Si bien es cierto que la tecnología nos permite pensar y desarrollar nuevas formas de hacer las cosas, es imprescindible analizarla y aplicarla desde un punto de vista estratégico.

Eso es “Digital Transformation”, una cuestión de evolucionar o morir.

* Enrique Rojo, Socio de ST EnergeA, Proyectos de Energía | erojo@energea.structura.com.mx **Guillermo Damián, Director de Transformación de Negocios en PwC | guillermo.damian@mx.pwc.com